Liderança positiva: do desempenho normal ao extraordinário.

Alguns líderes saem de uma reunião deixando a equipe com mais energia do que ela tinha ao entrar. Outros têm o efeito contrário. Pesquisadores mediram esse fenômeno e o chamaram de energia relacional. Em estudos com profissionais de diferentes organizações, a energia que as pessoas recebiam da interação com o líder previu o engajamento no trabalho, e esse engajamento previu o desempenho avaliado (Owens et al., 2016).

A descoberta resume a proposta da liderança positiva. A forma como o líder se relaciona com as pessoas é um fator de desempenho, com efeito mensurável.

Do desempenho normal ao extraordinário

Kim Cameron, da Universidade de Michigan, é um dos fundadores dos estudos organizacionais positivos. Ele parte de uma observação. A maior parte da gestão se dedica a levar organizações de um desempenho ruim a um desempenho normal: corrigir erros, reduzir custos, resolver conflitos. A liderança positiva se ocupa também do outro lado, o que leva do normal ao extraordinário (Cameron, Dutton e Quinn, 2003; Cameron, 2012).

Quatro estratégias com efeito comprovado

Cameron organizou a pesquisa em quatro estratégias. Num estudo com unidades de saúde e empresas de serviços financeiros, as organizações que adotaram mais práticas positivas apresentaram melhores indicadores de efetividade ao longo do tempo (Cameron et al., 2011).

Segurança psicológica

Em times de alto desempenho, as pessoas admitem erros, fazem perguntas e discordam sem medo de constrangimento. Amy Edmondson, da Universidade Harvard, chamou essa crença compartilhada de segurança psicológica. Em seu estudo com equipes de uma empresa industrial, a segurança psicológica favoreceu comportamentos de aprendizagem, que por sua vez se associaram a melhor desempenho (Edmondson, 1999). Anos depois, um estudo interno do Google com centenas de equipes, o Projeto Aristóteles, apontou a segurança psicológica como o fator mais importante para a efetividade dos times.

O líder tem papel decisivo aqui. A forma como ele reage ao primeiro erro relatado ensina à equipe se vale a pena relatar o segundo.

Conexões de alta qualidade

Pesquisadores dos estudos organizacionais positivos mostraram que mesmo interações breves podem gerar energia ou drená-la. Conexões de alta qualidade são marcadas por respeito, confiança e envolvimento mútuo. Elas aumentam a capacidade das pessoas de lidar com tensões e de aprender umas com as outras (Dutton e Heaphy, 2003).

Referências

1. Cameron, K. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance (2nd ed.). Berrett-Koehler.
2. Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (Eds.). (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler.
3. Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T., & Calarco, M. (2011). Effects of positive practices on organizational effectiveness. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 266–308.
4. Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. Research in Organizational Change and Development, 1, 129–169.
5. Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections. In K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 263–278). Berrett-Koehler.
6. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
7. Owens, B. P., Baker, W. E., Sumpter, D. M., & Cameron, K. S. (2016). Relational energy at work: Implications for job engagement and job performance. Journal of Applied Psychology, 101(1), 35–49.